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全时的处境让不少业内人感到唏嘘，但大家也认为，作为在北京市场已经打拼多年的品牌，全时是具有一定的品牌价值和投资价值。然而便利店的高门槛，并不是所有的投资者都能驾驭。

和君咨询合伙人、连锁经营负责人文志宏认为，作为接盘者应该具有三个方面的核心的能力。一是资金的能力；二是前端门店的运营的能力和后端的商品供应链能力。如果仅仅具备资金能力，没有门店运营能力和供应链整合能力的话，那么在接盘之后，业绩效益是很难得到提升和扭转。

可以看到的是，便利店作为最贴近消费者的业态，在政策的推动下，各方势力也在不断涌入便利店行业。在这条路上有人高歌猛进，同样也有人裹足不前。

龚胤全表示，便利店的门槛其实很高，主要在于后台供应链体系的打造及前台门店独立经营能力以及门店与总部的信息共享能力。传统便利店鲜食占比较低属于批发型零售业，经营难度要小一些。外资便利店属于制造型零售业，鲜食占比较高，经营难度远超大型超市、卖场。并不是什么人都可以入局经营的。像日本7-Eleven创业时都有背后伊藤洋华堂超市的供应链资源与资金支持，仅仅依靠自己的力量经营便利店是非常难的。

他同时指出，从市场环境来看，国内便利店的竞争格局目前呈现三种势力。一是以7-Eleven、全家、罗森为代表的日资便利店，优势在于成熟的便利店运营体系及鲜食开发供应链，劣势是对中国国情、文化适应性差，尤其是在中国本土地方小吃的开发上滞后，日式的寿司饭团并不适应中国；二是以中石油昆仑好客、中石化易捷、美宜家为代表的本土旧零售便利店，优势在于深谙中国国情与消费文化，劣势是管理体系成熟度有待加强；三是以苏宁小店、便利蜂等为代表的本土新零售便利店，优势在于科技驱动业务创新，劣势在于快速扩张依靠资本输血且人才体系沉淀不足。

北京商报记者王晓然赵驰/文并摄